Skip to Content

Category Archives: Info 9 Edisi 40

EDUKASI KOPI VIRTUAL By KAMPOENG KOPI BANARAN

Corona Virus 2019 atau yang lebih kita kenal dengan nama Covid-19. Pandemi virus yang menjadi momok yang menakutkan bagi negara-negara di dunia pada umumnya dan Indonesia pada khususnya. Seperti halnya kejadian-kejadian luar biasa yang berkorelasi dengan isu kesehatan, pandemi Covid-19 ini menimbulkan dampak yang masif terhadap perekonomian dunia. Indonesia pun tidak terlepas dari dampak yang ditimbulkan oleh pandemi Covid-19. Bila pada umumnya kejadian luar biasa yang berdampak ekonomi hanya menghantam beberapa jenis industri tertentu saja, berbeda halnya dengan efek yang ditimbulkan oleh pandemi Covid-19 ini nyaris berdampak ke semua jenis industri yang ada di Indonesia.
Tidak hanya berdampak terhadap perekonomian, perlahan tapi pasti efek yang ditimbulkan juga merubah gaya hidup masyarakat dan konsumen Indonesia. Sebelum pandemi Covid-19 ini merebak, karakter konsumen di Indonesia sedang memasuki periode konsumtif yang lumayan masif. Hal ini ditunjang oleh meningkatnya pendapatan masyarakat ditambah dengan momen Idul Fitri 1441 H yang momennya bertepatan dengan masa pandemi Covid-19. Bisa dipastikan beberapa industri di Indonesia sudah melakukan forecasting bahwa revenue mereka akan meningkat pada tahun 2020 ini khususnya industri yang bergerak di bidang pariwisata, biro perjalanan dan Food & Beverage (F&B).
Namun forecasting tinggal forecasting, karena karakter konsumen di Indonesia khususnya di industri bidang pariwisata, biro perjalanan dan Food & Beverage (F&B) berubah 180 derajat dibandingkan sebelum masa pandemi Covid-19. Yang awalnya konsumen memilih meluangkan waktu untuk makan di kafe atau restoran (dine in), saat pandemi Covid-19 otomatis konsumen tidak memiliki pilihan lain selain berdiam diri di rumah untuk meminimlisir efek penularan virus ini. Juga tamu-tamu wisata baik lokal maupun mancanegara lebih memilih untuk menunda rencana perjalanan wisata mereka, berkaitan dengan isu penularan Covid-19 dan juga isolasi mandiri dari beberapa negara yang terdampak pandemi Covid-19.
Dibalik semua dampak negatif tersebut, industri Food & Beverage masih dapat memodifikasi business plan mereka dengan melakukan shifting strategy dari mode dine in menjadi mode takeaway (delivery) dan frozen food. Shifting strategy ini dapat membantu pelaku usaha Food & Beverage untuk meminimalisir dampak dari perubahan karkater konsumen yang diakibatkan oleh pandemi Covid-19. Namun shifting strategy ini harus diakui cukup sulit untuk diterapkan pada pelaku usaha pariwisata, jasa transportasi dan perhotelan. Karena produk utama mereka ironisnya merupakan hal yang sangat dihindari oleh masyarakat selama pandemi Covid-19 ini. Sehingga dapat disimpulkan bahwa industri yang paling terdampak masif oleh pandemi Covid-19 ini adalah industri pariwisata.

Kampoeng Kopi Banaran yang bergerak di bidang pariwisata dengan cakupan area di wilayah Provinsi jawa Tengah pun tidak terlepas dari dampak pandemi ini. Hal ini dikarenakan produk utama yang ditawarkan oleh Kampoeng Kopi Banaran adalah Food & Beverage, agrowisata dan perhotelan. Untuk Food & Beverage dampak pandemi ini dapat diminimalisir dengan melakukan shifting strategy. Namun berbeda dengan agrowisata dan perhotelan yang dikelola oleh Kampoeng Kopi Banaran. Khususnya unit agrowisata yang paling terdampak karena harus mengikuti arahan dari pemerintah untuk sepenuhnya tidak diperkenankan menerima pengunjung selama masa pandemi ini.
Salah satu wahana favorit di Kampoeng Kopi Banaran adalah edukasi kopi karena memang kopi adalah komoditas utama yang dijual di Kampoeng Kopi Banaran dengan brand Kopi Banaran. Wahana edukasi kopi ini memang mengumpulkan banyak pengunjung dalam satu edukasi sehingga masuk ke dalam kegiatan yang dihimbau untuk tidak dilakukan karena mengumpulkan banyak massa dalam satu waktu. Maka dari itu Kampoeng Kopi Banaran berusaha mencari shifting strategy untuk bisa dapat tetap menjalankan edukasi kopi dengan tetap menerapkan standar penanganan Covid-19 dan social distancing.


Going Virtual! Ini adalah salah satu shifting strategy yang dapat kami jalankan terkait dengan agrowisata di Kampoeng Kopi Banaran. Edukasi kopi yang kami tawarkan dalam platform virtual ini adalah edukasi budidaya kopi dan edukasi barista. Namun tetap ada sisi minus dari edukasi kopi virtual ini karena pengunjung hanya dimanjakan lewat mata dan telinga, sedangkan dalam dunia agrowisata hampir semua indra yang dimiliki oleh manusia dapat dimaksimalkan saat berada di sebuah tempat agrowisata.
Edisi perdana edukasi kopi virtual Kampoeng Kopi Banaran dilaksanakan pada hari Rabu tanggal 3 Juni 2020 dengan peserta sejumah 70 orang dari Fakultas Pertanian Jurusan Ilmu Tanah – Universitas Sebelas Maret. Para peserta di edisi perdana ini merupakan dosen dan mahasiswa dari kampus negeri yang berlokasi di Surakarta tersebut. Adapun materi utama yang diminta oleh para peserta adalah “Pengolahan Lahan dan Pengairan”. Adapun pengisi materi dari pihak Kampoeng Kopi Banaran adalah Eko Suprayogi (Kebun Getas) dan Benefito Zaluchu (Asisten Manajer Marketing Kampoeng Kopi Banaran). Edisi perdana ini dibuka oleh Bpk. Budi Reing Wirawan (Manajer Kampoeng Kopi Banaran) lalu dilanjutkan dengan pemateri.

Feedback yang dapat kami ambil dari edisi perdana edukasi virtual ini adalah dari banyaknya pertanyaan dari peserta dan bobot pertanyaan tersebut. Dari sisi jumlah pertanyaan masih lebih sedikit dari edukasi langsung dan bobot pertanyaan dari peserta masih terlalu general. Hal ini dapat kami maklumi karena mereka hanya bisa melihat dari layar gadget mereka dan tidak dapat melihat atau menyentuh langsung objek edukasi kopi tersebut sehingga kurang dapat menstimulus pertanyaan dari para peserta khususnya dari para mahasiswa.
Tapi ini dapat menjadi masukan penting bagi kami Kampoeng Kopi Banaran untuk terus berbenah dalam beradaptasi dengan karakter konsumen yang berubah sejak pandemi ini terjadi. Semangat untuk beradaptasi ini memang harus tetap kami gelorakan karena walaupun kita belum tahu sampai kapan pandemi ini akan berakhir tapi satu yang sudah pasti, bahwa masyarakat Indonesia dan konsumen Indonesia sedang memasuki babak baru yaitu The New Normal sehingga kami dan para pelaku usaha lainnya pun harus bisa menciptakan business process yang dapat mengakomodir The New Normal tersebut.

Salam Pariwisata!

(author: Benefito Zaluchu SP., MBA)

0 Continue Reading →

Tinjauan Penentuan Nilai Pemanfaatan Aset dan Lahan guna Optimalisasi Aset PTPN IX

Oleh: Dicky Pramudito – Staf Optimalisasi Aset Bagian Perencanaan Strategis. 

Salah satu kekuatan (strength) dalam analisis SWOT PTPN IX adalah hamparan lahan dan aset yang tersebar di seluruh Jawa Tengah. Dalam jangka 5 (lima) hingga 10 (sepuluh) tahun mendatang, keberadaan lahan PTPN IX sangatlah berharga di Jawa Tengah, dimana lahan-lahan warga telah banyak berubah peruntukan dari sawah, tegalan, kebun, menjadi pabrik, fasilitas umum, industri, dan usaha komersil lainnya, sehingga akan banyak calon investor/ mitra yang melirik lahan kita untuk kerjasama dengan PTPNX, dan PTPN IX sebagai Land Lord dapat meraup potensi kompensasi pemanfaatan lahan yang besar. Sebagai contoh saat ini di Jawa Tengah telah dikaji untuk Pengembangan Kawasan Industri Terpadu Batang yang berada di Kebun Siluwok, dan pengembangan lainnya guna mendukung Program Pemerintah dalam meningkatkan perekonomian

Salah satu parameter yang menjadi faktor utama dalam kerjasama pemanfaatan lahan adalah penentuan nilai kerjasama, atau dapat dikatakan penentuan nilai rupiah per meter atau per hektar. Banyak tinjauan yuridis terkait variabel yang dapat digunakan untuk menentukan nilai tersebut.

Pada implementasi peraturan yang digunakan sebagai dasar penentuan nilai tersebut, banyak pihak yang masih berpendapat bahwa Peraturan Menteri Keuangan No. 33 Tahun 2012 tentang Tata Cara Pelaksanaan Sewa Barang Milik Negara (PMK.33/PMK.06/2012) Pasal 21 dan 22, menjadi acuan dari penentuan nilai tersebut, yaitu 3,3% (minimal) dari nilai tanah. Nilai tanah sendiri dapat diperoleh dari NJOP (Nilai Jual Obyek Pajak) yang ditetapkan oleh Dirjen Pajak, ataupun dari revaluasi tanah tersebut berdasarkan penilaian appraisal.

 

Pemahaman atas Peraturan tersebut di atas, membuat ruang gerak dalam kerjasama pemanfaatan lahan menjadi tidak fleksibel, karena nilai 3,3% tersebut masih dirasa sangat memberatkan calon mitra/investor. Sebagai contoh NJOP 1 hektar lahan di suatu wilayah adalah Rp. 50.000 per m2 / Rp. 500.000.000 per hektar. Apabila berdasarkan Peraturan di atas dengan faktor 3,3% dari NJOP, nilai pemanfaatan lahan minimal adalah Rp. 16.500.000 per hektar, padahal dalam realisasinya, kerjasama lahan yang ideal, dengan contoh kerjasama lahan untuk penanaman komoditas pertanian/perkebunan, berkisar antara Rp. 8.000.000 s.d Rp. 15.000.000. Nilai 3,3% tersebut menjadi jauh lebih tinggi lagi, apabila perspektif nilai tanah yang digunakan adalah melalui appraisal, dengan asumsi nilai tanah yang berlaku adalah nilai pasar tanah, yang menyebabkan nilainya menjadi lebih tinggi dari NJOP.

Padahal, dalam perkembangannya, Peraturan di atas, atau lebih akrabnya disebut PMK 33, sudah dinyatakan tidak berlaku lagi, dengan diubahnya Peraturan tersebut melalui Peraturan Menteri Keuangan No.  57 Tahun 2016 (PMK.56/PMK.06/2016) Pasal 56.

Revisi Peraturan pada poin penentuan nilai tersebut menjadi lebih fleksibel, dan terdapat pada Pasal 20 ayat (1) dan (3) sebagai berikut:

Dalam penjelasan Peraturan tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa nilai didasarkan pada kewajaran atas sewa, serta perhitungan nya pun dilakukan oleh Penilai.

Sebelum beranjak lebih jauh membahas tentang penerapan nilai tersebut di PTPN IX, kita coba tinjau kembali “Apa yang dimaksud dengan Barang Milik Negara?”

Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 27 tahun 2014 tentang Pengelolaan Barang Milik Negara/Daerah, yang dimaksud dengan Barang Milik Negara adalah Barang Milik Negara adalah semua barang yang dibeli atau diperoleh atas beban Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara/Daerah atau berasal dari perolehan lainnya yang sah. Berdasarkan PP Nomor 27 tahun 2014 diatas Barang Milik Negara dapat dikategorikan sebagai Kekayaan Negara, sehingga aturan yang digunakan pun melalui PMK. 57 tahun 2016.

Nah, sekarang kita coba melihat literatur/tinjauan yang membahas tentang BUMN, dan apakah aset/lahan BUMN merupakan Barang Milik Negara, sebagai Kekayaan Negara, atau tidak. Dalam UU No 19 tahun 2003 tentang BUMN (UU BUMN) dalam Pasal 4 ayat (1) disebutkan sebagai berikut

Penjabaran atas Pasal 4 ayat (1) tersebut masih multi tafsir di antara berbagai pihak. Salah satu pendapat yang banyak dijadikan acuan adalah menurut Guru Besar Universitas Indonesia, Erman Radjagukguk seperti dikutip melalui situs Hukum Online (https://www.hukumonline.com/berita/baca/lt50913e5b4d3a1/kekayaanbumn-bukanbagian-keuangan-negara/). Menurutnya ‘kekayaan negara yang dipisahkan’ di dalam BUMN hanya berbentuk saham.

Artinya, kekayaan BUMN tidak menjadi kekayaan negara. Berarti, dapat dikatakan bahwa PMK 57 tahun 2016 pun, tidak harus menjadi acuan dalam penetapan nilai pemanfaatan lahan, namun bisa menjadi referensi dalam penentuan nilai, dengan mengacu pada Peraturan-Peraturan pendukung dalam PTPN IX tersendiri.

Baiklah, kita anggap bahwa kita masih menjadikan PMK 57 tahun 2016 sebagai acuan dalam peraturan perusahaan, dan masih inline dengan peraturan perusahaan. Berarti kita harus menelisik lebih jauh, apa yang dimaksud dengan “Nilai Wajar” , dan siapa yang disebut sebagai “Penilai”.

Dalam SOP Kerjasama Pemanfaataan Aset PTPN IX sesuai Standart Operational Procedure Nomor: SOP/027/TIM/2018 yang merupakan SOP turunan dari Peraturan Direksi PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Holding Nomor: 3.00/PER/01/2018 Standar Operasional Prosedur Kerjasama Pemanfaatan Aset , disebutkan pada Pada Pasal 12 tentang Nilai Perkiraan Sendiri disebutkan bahwa:

Pada Pasal 12 ayat (4) huruf c. tersebut menjadi jelas, bahwa Nilai Perkiraan Sendiri dapat menjadi dasar untuk menetapkan nilai minimum penawaran, dan menjadi dapat menjadi penjelas dalam PMK 57 tersebut.

Masih dalam Pasal yang sama, kita akan coba melihat penjelasan tentang apa yang disebut sebagai Penilai. Disebutkan dalam ayat (5) bahwa:

Dalam hal disebutkan dalam SOP, dapat kita artikan Penilai adalah Unit Teknis, dan Unit Teknis dapat diartikan sebagai Pemegang Anggaran (PA) / Bagian yang membawahi kerjasama pemanfaatan lahan/aset tersebut, misalnya Bagian Perencanaan Strategis. Sesuai ayat (5) Unit Teknis dapat menyusun nilai perkiraan sendiri berdasarkan 6 (enam) poin tersebut di atas.

Berdasarkan SOP tersebut, maka sebetulnya nilai wajar yang dapat digunakan untuk menentukan nilai dalam kerjasama pemanfaatan lahan dapat diperoleh dari berbagai sumber, asal dapat dkalkulasikan dan berdasarkan data yang dipertanggungjawabkan, dan jangan lupa, mendapat persetujuan Direktur Teknis, dalam hal ini misal Unit Teknis adalah Bagian Perencanaan Strategis, maka harus mendapat persetujuan dari Direktur Perencanaan dan Pengembangan.

Sudah jelas bukan?

Tentunya ini dapat membuka mata kita, bahwa potensi kerjasama pemanfaatan lahan PTPN IX begitu besar, dan dalam tahun-tahun mendatang, nilai nya pun akan semakin besar, yang berarti akan meningkatkan revenue perusahaan, dan mengembalikan lagi kejayaan PTPN IX. Salam Transformasi, Disiplin, Bersatu, Berubah !

0 Continue Reading →

BUDAYA SADAR RISIKO (RISK CULTURE) DALAM AKSELERASI SISTEM MANAJEMEN PERUSAHAAN

Oleh. *)Wiwin Tri Kurniyawan
Staf Sub Bagian Teknologi Informasi Dan Sistem Manajemen.
Pengelolaan risiko yang baik menjadi salah satu kunci yang harus diterapkan dalam setiap berbisnis. Peran manajemen risiko yang lebih banyak berada di balik layar ini tak banyak terlihat, namun demikian fungsinya terlampau besar untuk disepelekan. Bak menggali untuk menutup lubang, tanpa risiko yang terkelola dengan baik, penetrasi usaha yang dilakukan tak akan menjadi apa – apa. Fungsinya yakni untuk membangun basis analisa yang kuat sehingga berbagai langkah pengambilan keputusan usaha yang dijalankan perusahaan bisa terhindar dari risiko merugikan bahkan mendorong ekspansi keuntungan pada level optimal.

Budaya sadar risiko merupakan hal fundamental dan sekaligus kritikal bagi keberhasilan penerapan manajemen risiko di suatu organisasi. Perilaku dan budaya sumber daya manusia secara signifikan mempengaruhi semua aspek manajemen risiko pada semua tingkat dan tahap (SNI ISO 31000). Sehubungan dangan hal tersebut, sangat penting bagi perusahaan untuk memastikan kecukupan upaya pembangunan / peningkatan kesadaran menajemen dan karyawan mengenai pentingnya manajemen risiko, serta kecukupan upaya sosialisasi kerangka kerja dan atau prosedur pengelolaan risiko kepada masing – masing pemangku kepentingan yang dilibatkan dalam manajemen risiko di Perusahaan.

Budaya risiko (risk culture) merupakan perilaku semua personil berinteraksi dan persepsi terhadap segala sesuatu yang berkaitan dengan risiko. Persepsi terhadap risiko tersebut akan terefleksi dalam keputusan-keputusan yang diambil dan cara melakukan pekerjaan. Untuk menanggapi risiko (risk response) atas risiko operasional, beberapa langkah yang dapat diambil salah satunya adalah dengan membangun kepekaan atau kepedulian sumber daya manusia (SDM) terhadap budaya sadar risiko (risk culture).

Budaya risiko menjadi semakin nyata pentingnya karena implementasi suatu sistem manajemen risiko meliputi tugas dalam operasional sehari-hari. Dalam keseharian tersebut faktor budaya kerja yang berkaitan dengan risiko itulah yang akan lebih menonjol dalam menentukan keberhasilan suatu implementasi sistem ketimbang sistem itu sendiri. Proses yang berkaitan dengan budaya risiko biasanya dimotori oleh motivasi dari pimpinan puncak dan komitmen untuk melaksanakan manajemen secara konsekuen. Pimpinan puncak yang harus memberi contoh pelaksanaan budaya risiko, baru para bawahan akan mengikuti. Tanpa memahami indikator budaya sadar risiko, akan sulit bagi mereka untuk merencanakan pembangunan budaya sadar risiko yang efektif, dan/atau melakukan langkah-langkah penyebaran budaya sadar risiko ke seluruh tingkatan organisasi.

INDIKATOR BUDAYA SADAR RISIKO

Menurut Dr. Antonius Alijoyo, ERMCP, CERG Ketua Dewan Pengarah Indonesia Risk Management Professionals Association (IRMAPA) dari banyak rujukan dan pengalaman empiris, di bawah ini adalah beberapa indikator budaya sadar risiko yang sehat dan kondusif;

  1. Adanya kerangka tatakelola atau governansi risiko yang kuat sehingga semua pengambilan keputusan organisasi dilakukan berdasarkan pertimbangan risiko dalam kerangka tersebut.
  2. Adanya pernyataan selera risiko yang dipahami oleh semua insan di organisasi dan secara konsisten dijadikan barometer dalam pengambilan keputusan. Organisasi sadar bila ada risiko baru yang muncul dan melebihi selera risiko, dan / atau menemukenali adanya aktivitas di atas selera risiko yang sudah ditetapkan sehingga risiko tersebut dapat tereskalasi sesegera mungkin.
  3. Adanya keseimbangan ‘Risk-Rewards’ yang konsisten dengan selera risiko organisasi, terutama dalam capaian organisasi yang secara inheren terkait dengan risiko strategis;
  4. Adanya sistem pengendalian yang sepadan dengan skala dan kompleksitas organisasi;
  5. Adanya peningkatan kualitas permodelan risiko, akurasi data, kapabilitas sumber daya manusia dan peralatan yang diperlukan sehingga organisasi mampu mengukur risiko secara lebih akurat dan justifikasi proses pengambilan keputusan semakin akuntabel. Adanya tindakan pendisiplinan yang sepadan terhadap pelanggaran limit atau deviasi terhadap kebijkan risiko, dan insiden operasional.

 

PEMBANGUNAN BUDAYA RISIKO

Budaya sadar risiko harus dapat mendukung semua karyawan untuk terdorong dan terjaga agar selalu menjalankan bisnis dengan cara legal dan etis. Untuk itu, organisasi harus menciptakan lingkungan kerja yang terus mempromosikan integritas di seluruh bagian organisasi termasuk memastikan adanya perlakuan wajar terhadap pelanggan. Terkait dengan hal di atas, bagaimana membangun budaya sadar risiko yang kondusif tersebut?, Tiga hal fundamental yang harus dibangun sebagai pilar pembangunan budaya risiko organisasi secara keseluruhan meliputi;

  1. Risk Governance (Tatakelola / Governansi Risiko);

Mencakup Kejelasan peran dan tanggung jawab direksi dan dewan komisaris dalam pengelolaan risiko organisasi; Independensi, sumber daya dan wewenang fungsi ‘Chief Risk Officer’ (CRO) dan unit manajemen risiko, serta audit internal; Asesmen independen terhadap kerangka kerja tatakelola / governansi risiko organisasi dan pelaksanaannya;

  1. Kerangka kerja ‘selera risiko’;

Adanya kerangka kerja yang komprehensif dan dipahami oleh seluruh direksi dan dewan komisaris, komite-komite dan unit manajemen risiko serta audit internal. Adanya pernyataan ‘selera risiko’ (Risk Appetite Statement) yang jelas dan tidak ambigu; Adanya limit-limit risiko yang jelas untuk masing-masing kategori risiko, dan agregasi risiko baik per kategori, per departemen, per wilayan (yang relevan dengan pembagian wilayah / kewenangan di organisasi), serta di tingkat keseluruhan organisasi; Pendefinisian peran dan tanggung jawab direksi dan dewan komisaris dalam menentukan dan menyetujui pernyataan selera risiko organisasi, dan proses penyeseuaiannya bila memang konteks organisasi memerlukan hal tersebut. Selera risiko dilekatkan dalam strategi dan perencanaan bisnis organisasi, serta tersurat dalam anggaran dengan permodelan yang terukur. Hal ini akan membuat agregasi risiko dapat dipantau dan dikelola sedemikian rupa sehingga strategi dapat dieksekusi dalam koridor selera risiko yang telah disepakati.

  1. Praktik kompensasi yang mendukung perilaku untuk pengambilan keputusan berbasis risiko yang patut dan sepadan.

Adanya penetapan kompensasi direksi dan dewan komisaris yang berdasarkan prinsip prinsip tatakelola / governansi: transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi, dan fairness (wajar). Penyelarasan kompensasi yang berbasis prinsip tatakelola / governansi baik untuk direksi dan manajemen senior sebagai organ eksekutif, maupun untuk dewan komisaris dan komite sebagai organ pengawasan. Kompensasi karyawan harus memperhitungkan risiko-risiko yang harus diambil oleh mereka untuk kepentingan organisasi. Kompensasi harus mempertimbangkan risiko prospektif serta keluaran dan manfaat yang sudah dan akan diwujudkan. Insentif lainnya, termasuk tinjau ulang dan evaluasi kinerja serta promosi, harus didukung dengan proses yang terformulasi dan terdokumentasi dengan baik.

 

PENYEBARAN BUDAYA SADAR RISIKO

Setelah pembangunan budaya risiko, organisasi perlu memperhatikan sejauh apa perkembangan budaya sadar risiko tersebar dan tertanam di seluruh organisasi. Hal ini diperlukan agar organisasi akan dapat menjalankan strategi yang sudah ditentukan dan tetap dalam koridor selera risiko yang telah didefinisikan sebelumnya.

Dalam penyebaran budaya sadar risiko, minimum ada empat hal yang perlu dicermati dan dipastikan terwujud, yaitu:

  1. Tone from the top

Komitmen, kepemilikan, keterlibatan aktif, dan konsistensi perilaku direksi dan dewan komisaris dalam pengelolaan risiko organisasi, terutama risiko strategis dan operasional yang terkait.

  1. Akuntabilitas

Setiap karyawan mengerti nilai-nilai inti organisasi, kapabel untuk mengerjakan peran yang diharapkan dari mereka, dan sadar bahwa mereka akuntabel untuk tindakan yang mereka lakukan.

  1. Komunikasi pro-aktif

Adanya lingkungan yang mendorong komunikasi terbuka dan pelibatan karyawan sehingga dapat merangsang sikap kritis dan positif dari keterlibatan mereka dalam menghadapi tantangan yang dihadapi oleh organisasi.

  1. Insentif

Pengelolaan kinerja dan pengembangan karyawan disertai dengan sistem insentif yang menyemangati dan memperkuat pemeliharaan perilaku manajemen risiko yang diinginkan oleh organisasi. Dalam hal ini, insentif dirancang untuk mendukung internalisasi nilai-nilai inti dan luhur dan budaya sadar risiko di setiap tingkatan organisasi.

 

Budaya Sadar Risiko di dalam Akselerasinya;

  1. Budayakan Sadar Risiko (Risk Culture) di dalam berbisnis untuk menghindari peluang insiden terjadinya Kerugian Financial dan Non Financial.
  2. Ketidaksadaran Insan karyawan atas setiap Risiko yang ada pada pekerjaan dapat membuka “Opportunity/Peluang” terjadinya Fraud baik Internal atau Eksternal.
  3. Dengan mengembangkan perilaku sadar risiko Insan Perusahaan akan melakukan aktifitas sesuai prosedur / ketentuan di dalam Perusahaan dan akan terus meningkatkan pengetahuan tentang ketentuan/prosedur/Juklak/SOP yang terbaru, dan menyadari perubahan lingkungan sekitar (Eksternal & Internal).

 

 

 

 

Daftar Sumber;

https://irmapa.org/pengembangan-dan-penyebaran-budaya-sadar-risiko-development-and-deployment-of-risk-culture/

LPK MKS Persiapan Ujian Sertifikasi Profesi Lembaga Sertifikasi Profesi Mitra Kalyana Sejahtera LSPMKS. Qualified Risk Mangement Officer

https://crmsindonesia.org/publications/membangun-budaya-risiko-dalam-manajemen-risiko/

0 Continue Reading →